Xavier LEFEVRE (Verlinghem) - management

"Sans audace, on n'est pas chef d'entreprise" (Jacques CHAIZE)

noreply@ (XAVIER) — Fri, 30 Nov 2007 22:39:24 +0100

Cette semaine, j'ai trouvé intéressant de vous faire partager quelques morceaux chosis de l'interview par la Tribune des entrepreneurs de Jacques CHAIZE (Président de l'association pour le progrès du management).

L'évolution du management arrive aujourd'hui à "des dirigeants dont la responsabilité principale est de mettre en relation des métiers et des personnes pour dégager une valeur ajoutée vers un client".

"le dirigeant doit accepter qu'un de ses collaborateurs soit plus compétent que lui".

"le premier job d'un chef d'entreprise, c'est de définir la réalité" "dans la relation avec ses collaborateurs, il faut aussi ne pas se raconter d'histoires".

Jacques CHAIZE nous dit que le manager doit respecter le fait que dans l'entreprise il y a des collaborateurs qui ont à certains moments de leur vie des problématiques qui font que le travail n'est pas le centre de leur existence. De même qu'il faut canaliser l'énergie de ceux qui mettront beaucoup d'énergie dans l'entreprise pendant quelques années.

"Sans audace, on n'est pas chef d'entreprise et il n'y a même pas d'entreprise" "l'audace, ce n'est pas seulement le goût du risque; c'est aussi une espèce de rêve, un désir".

"pour un management durable des cadres" en France

noreply@ (XAVIER) — Sat, 25 Feb 2006 20:50:00 +0100

Voilà maintenant plusieurs semaines que je vous parle de management « des hommes et des femmes » dans nos entreprises. Récemment, Patrick Mataix, directeur général et fondateur de CEO Europe a donné un point de vue pertinent dans la Tribune du 15 février sur le management durable des cadres.

Je souhaite vous faire partager aujourd’hui cette analyse dans ces grandes lignes :

Tout d’abord, Patrick Mataix évoque la situation des cadres 35-55 ayant un parcours professionnel réussi dans l’entreprise, une rémunération appréciable….Et « brutalement, un licenciement et tout vole en éclats ».

L’analyse chiffrée fait ressortir une augmentation de 325% du chômage des cadres dirigeants entre 2000 et 2004 !! Situation d’autant plus difficile que moins de 50% de ces cadres retrouvent un job dans l’année qui suit.

Ainsi certains cadres ayant vécu les années 1980 et la culture de l’ « entreprise citoyenne » (cf article de Olivier HENNO de février) tombent de « haut » ! la réinsertion professionnelle est parfois douloureuse. L’attachement à l’entreprise, à la structure était si forte !

Le patron du CEO Europe milite pour la création de structures permettant d’accompagner ces cadres aux compétences non négligeables afin de leur faire retrouver une mission.

Il faut « imaginer une structure moins conventionnelle que celle de l’entreprise, qui serve de base logistique à ces électrons libres » avec une « triple mission » d’ordre commerciale, marketing, légal et administratif. Le but étend de favoriser les échanges à l’échelle nationale et internationale…c’est ce que j’appelle favoriser la fluidité des réseaux multiples !

Dans cette organisation, il est exclu toute forme d’assistanat et chacun resterait autonome et indépendant.

Vous avez très bien compris que le but ultime et de faire en sorte que les cadres dirigeants « mis sur la touche » puissent retrouver une mission, un projet à l’international et même accéder à la reprise d’entreprise ! (préparons l’atterrissage de la génération « baby-boom »).

- Les politiques doivent favoriser un tel système… « contribuer au reclassement » de ces cadres, des seniors en fait !

- « Les entreprises doivent (….) s’engager à utiliser ces ressources sous-exploitées qu’elles ont ».

Enfin, les pyramides des âges déséquilibrées dans la plupart des grandes sociétés françaises feront que nous assisterons forcément à la valorisation des cadres expérimentés ou seniors…le contraire aboutirait à la perte de la culture d’entreprise, à la perte des compétences, à la perte de l’entreprise !!

Oui, nos entreprises doivent mettre en place une politique de management durable des cadres si elles veulent affronter la compétition internationale. Les grands discours seuls ne sont plus à l’ordre du jour, il faut agir !

L’équation de la réussite dans l’entreprise passe donc par la valorisation des talents, par la considération des profils atypiques qui font la différence, par la bonne utilisation des ressources compétentes.

Verlinghem, Xavier LEFEVRE

Atypiques ou pas........

noreply@ (XAVIER) — Fri, 09 Dec 2005 22:10:00 +0100

Au regard du succès rencontré par cette rubrique et au hasard de mes lectures de la semaine, je vous livre une réflexion sur « le profil atypique » dans l’entreprise.

Lors de mon dernier edito sur le « management », j’avais synthétisé les grandes lignes de l’analyse de Laurent MARIUANI sur le manque de valorisation des talents dans l’entreprise.

Allons un peu plus loin dans l’analyse, allons « aux racines du mal français » en matière de management et recrutement.

Philippe BERNOUX, sociologue du travail et auteur de « Sociologie du changement dans les entreprises et organisations propose aux dirigeants des grandes entreprises françaises de faire « attention au risque de sclérose » dans une interview à la Tribune du 30 novembre.

Il parle de ce que l’on appelle « tout bas » les « profils atypiques ». Pour lui, le « risque » en matière de recrutement est plus important dans l’institution si celle-ci écarte totalement ceux qui peuvent apporter des idées neuves…. « Il faut entrer en dialogue avec les gens qui n’ont ni le même langage ni les mêmes enjeux (….) Par leur différence, les atypiques jouent le rôle d’un aiguillon, ils provoquent un nouveau langage ».

Et en aucun cas il s’agit de « risque de déstabiliser la culture d’entreprise » mais au contraire il s’agit là d’une belle occasion de confrontation entre les différentes cultures et langages. L’écoute doit être forte de la part des dirigeants.

Il poursuit ensuite sur le manque de flexibilité du marché du travail et propose d’inciter « à être différent » pour faire sortir les salariés de leur frilosité…de donner en quelques sortes un nouveau souffle à la carrière des uns et des autres.

Enfin, il s’exprime sur la motivation que l’on peut redonner aux salariés en insistant sur le fait qu’il faut pouvoir mettre les personnes dans l’entreprise dans « des situations où ils peuvent devenir motivé ». « Le verbe motiver devrait n’exister qu’à la forme pronominale…. » Et « si une entreprise tente de faire correspondre un candidat à un profil préétabli, elle n’aura que des salariés normés. Si au contraire elle retourne l’argument, et considère ce qu’elle peut faire pour un candidat, même inattendu, elle s’oxygénera ».

Comme quoi, le « clonage » dans l’entreprise est bien source de sclérose de celle-ci. Le talent doit pouvoir s’exprimer et sera même source de compétitivité vis-à-vis d’autres entreprises. Certains diront que la conjoncture ne se prête pas aux recrutements de profils atypiques, mais je pense qu’il s’agit là d’un mal bien français….

Finalement, aujourd’hui dans la compétition économique que nous connaissons chaque organisation cherche à se différencier .…….

Verlinghem, le 5.12.2005

Valorisons nos talents !!

noreply@ (XAVIER) — Fri, 28 Oct 2005 17:50:00 +0200

Je tenais particulièrement à créer une rubrique sur ce que je considère comme étant un acte de gestion essentiel et stratégique au niveau de toute organisation ou entreprise : le management.

F BAYROU a intitulé son colloque du 19 et 20 octobre dernier : « Aux racines du mal français » . Je pense que la façon dont les grandes organisations ou entreprises au XXIe siècle abordent le management est sujette à débat...nous touchons là probablement une belle racine.....

Nous perdons de jeunes talents chaque année qui quittent le territoire national pour accomplir leur créativité sous d’autres cieux. La faute à la fiscalité, la faute aux « bas salaires » proposés, mais je pense aussi que la valorisation du talent au travail est reléguée souvent au dernier rang….. « La valorisation des talents est pourtant l’une des chances de conservation de la compétitivité économique des démocraties développées ».

Ce sujet est très bien traité dans le cahier "Les Echos" du 20 octobre 2005.

L’entreprise se doit d’avoir un cadre stratégique et des normes….mais attention, trop de contraintes peuvent affaiblir à terme la compétitivité de l’entreprise ! Installer la flexibilité dans l’entreprise permet sans doute de suivre les mouvements de la société et « d’agir en cohérence » avec elle. L’environnement économique, c’est de la dynamique…..

Oui, il faut un minimum de normes, oui il faut un minimum d’éthique, de règles déontologiques dans l’entreprise….. « Mais qu’en est’ il de la recherche de la nouveauté, de la place faite aux idées dérangeantes mais qui, à terme, se révéleraient d’une grande efficacité pragmatique »

Laurent MARUANI, prof à HEC, mène une réflexion sur l’acceptation de la différence dans l’entreprise et se demande « comment l’entreprise pourrait récupérer ce potentiel exceptionnel à son avantage, au lieu de risquer de le contrarier et de le brider dans la convention établie ». Ainsi il considère que le talent n’est « ni une mode ni un slogan, il est une expression forte d’une différence ».

Il explique comment l’entreprise peut s’adapter à cet enjeu majeur : faire que ses talents s’expriment !

- il faut accepter « l’idée d’avoir des personnes présentant des différences notoires avec les profils habituels de postes »

- L’entreprise ne peut ignorer que « toute entreprise est humaine et que le talent est parfois un moyen très efficace de toucher à l’essentiel » !

- Le talent doit être « traité de façon opportuniste et non pas totalement intégré à des processus établis avec rigidité ».

La conclusion de Laurent MARUANI sur ce sujet est intéressante et demande en quelques sortes aux patrons français de réfléchir avec plus de lucidité sur leurs véritables « talents ».

Enfin, il est plus que nécessaire de remettre à l’ordre du jour dans la plupart des grandes organisations de ce pays une véritable action managériale accès sur le management du talent !